Реорганизация компании расширила наши возможности
14.12.2009
Реорганизация компании расширила наши возможности

Получение статуса заказчика ЗАО «Газпромстройинжиниринг» предопределило процесс реорганизации компании, который в большей или меньшей степени затронул все ее структурные подразделения. Большинство из них теперь осуществляют работу по двум направлениям – генерального подрядчика и заказчика. Кроме того, в рамках службы заказчика было создано несколько территориальных управлений, координация деятельности которых также осуществляется из головного офиса компании.

О структуре компании, претерпевшей изменения в связи с появлением службы заказчика, и особенностях процессов координации деятельности подразделений редакции «Нефтегазовой Вертикали» рассказал главный инженер ЗАО «Газпромстройинжиниринг» Владимир Девяткин.

Ред.: Владимир Александрович, какие принципы были положены в основу процесса реорганизации ЗАО «Газпромстройинжиниринг»?

В.Д.: Главный принцип – не допустить дублирования функций по подразделениям. В соответствии с этим, а также на основе опыта Главный инженер ЗАО "Газпромстройинжиниринг" В.А. Девяткиндругих компаний Газпрома, выполняющих функции заказчика, и была проведена реорганизация.

Было выделено три направления деятельности: по генеральному подряду, капитальному ремонту и реконструкции, реализации инвестиционных проектов (так называемая служба заказчика).

Служба заказчика – новое подразделение, работа которого строится совсем по другим принципам, нежели двух других структур. Необходимо подчеркнуть, что эти направления не пересекаются: на тех объектах, по которым компания выступает заказчиком, генеральным подрядчиком она уже являться не может.

Ред.: Какие структурные изменения были проведены в «Газпромстройинжиниринге» в связи с появлением службы заказчика?

В.Д.: Во-первых, был образован департамент инвестиционных проектов, и на него возложено исполнение функций заказчика на местах. Образовано 14 территориальных управлений в тех трансгазах, от которых компания по распоряжению Газпрома получила функцию заказчика.

Во-вторых, были реорганизованы технические службы. Так, техническое управление, которое ранее выполняло работу только в качестве подрядчика, было преобразовано в два департамента: подготовки производства и проектных работ. В ведение первого департамента входит подготовка разрешительной документации, получение различного рода технических документов. На второй департамент возложена работа с проектными институтами: то есть цепочка от получения технических заданий, заключения договоров с институтами, отслеживания этапов выполнения проектных работ, до получения полного комплекта документов и передачи его в производство.

В-третьих, была реорганизована служба комплектации, которая по направлению заказчика занимается теперь 100%-ной комплектацией объекта строительства, тогда как ранее в ее обязанности входила лишь поставка материалов согласно разделительной ведомости.

В-четвертых, изменилась система планирования. Появился департамент финансового планирования, в рамках которого идет формирование лимитов капитальных вложений, их защита на уровне инвестора – Газпрома, отслеживание всех финансовых потоков.

В-пятых, появился ряд дополнительных направлений бухгалтерского и финансового учета: учет налогов, движения оборудования, хранения.

Ред.: Расширил ли новый статус компании возможности по выбору субподрядчиков?

В.Д.: Да. Сегодня мы, продолжая выступать в качестве претендента на строительство объектов, сами начали организовывать конкурсы по линии заказчика. В связи с этим в управлении конкурсных торгов создано два отдела: один выступает как участник конкурсов, другой как организатор. В качестве организатора на сегодняшний день мы провели более 25 конкурсов.

Ред.: Изменились ли Ваши обязанности, как главного инженера, после реструктуризации?

В.Д.: В новой организационной структуре два департамента технической службы по вертикали подчинены мне, как и отдельные управления, составляющие в совокупности инженерный блок. При этом основная деятельность – общая координация производственного процесса – осталась, и я продолжаю ее осуществлять.

Ред.: Каким образом происходит координация производственного процесса?

В.Д.: У нас ежедневно проводятся совещания с участием заместителей генерального директора, начальников производственных и производственно-диспетчерского управлений. На них, на основе поступающей с объектов информации (отчетов, фотографий), обсуждается то, что произошло на объектах за прошедшие сутки: объемы выполненных работ, возникшие в процессе работы трудности и пути их преодоления. Кроме того, существуют еженедельные расширенные совещания и совещания по направлениям деятельности. Периодически собирается технический совет для решения наиболее серьезных вопросов. Все решается в рабочем порядке, без лишнего бумагооборота.

Ред.: Сегодня компания осуществляет работу на 360 объектах. Как распределены функции управления между территориальными подразделениями и центром?

В.Д.: Структура наших региональных подразделений изначально строилась таким образом, чтобы на уровне среднего звена охватить весь спектр работ. В каждом подразделении есть руководитель, главный инженер, проектировщики, технологи, комплектовщики. Здесь, в Москве, мы решаем большей частью стратегические вопросы с инвесторами, предыдущими заказчиками. На местах же происходит оперативное управление производством.

Ред.: Итак, проведенная работа по реорганизации компании в связи с появлением службы заказчика масштабна. Можно ли в этой связи говорить о том, что на это направление сделана основная ставка?

В.Д.: Не совсем. Реорганизация компании скорее расширила наши возможности, чем изменила приоритеты. В своей будущей деятельности мы бы хотели заниматься тремя направлениями, которыми занимаемся и сегодня, одновременно не теряя своих нынешних позиций. Почему? Потому что, во-первых, не хочется потерять накопленный опыт, кадры, выстроенные отношения.

Во-вторых, как известно, лучше работать сразу по нескольким направлениям. Это своего рода условие финансового благополучия нашей компании. Мы сегодня четко действуем в рамках тех решений, положений и функций, которые на нас возлагает Газпром. А приоритеты развития Газпрома трансформируются: сегодня приоритет Северу, завтра Дальнему Востоку, послезавтра – Югу. Нет смысла из-за колебаний объемов работ по какому-то направлению каждый раз проводить значительные реорганизации, подстраиваясь под сиюминутную конъюнктуру. Гораздо целесообразнее балансировать, распределять объемы работ: сегодня больше работ по службе заказчика, завтра – по подрядной деятельности. Сегодня ЗАО «Газпромстройинжиниринг» достойно выглядит на рынке инжиниринговых услуг, и мы постараемся сохранить эту позицию в будущем.

(Журнал «Нефтегазовая Вертикаль», № 10-11, 2007)